多元化到核心化

    奧克斯一直強調(diào)，自己的“基因”就是制造業(yè)，這個基因是無法改變的。奧克斯二次創(chuàng)業(yè)的原點和終點也都是制造業(yè)。“立足制造業(yè)，適度多元化”，這是奧克斯的二次創(chuàng)業(yè)和產(chǎn)業(yè)升級的戰(zhàn)略。

    奧克斯看到，企業(yè)的發(fā)展是要靠戰(zhàn)略和整體組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化。內(nèi)部的戰(zhàn)略體系、價值體系、組織體系、信息體系、財務(wù)體系、激勵機制都要進行系統(tǒng)性的全面調(diào)整。這是一種大船結(jié)構(gòu)的組織體系構(gòu)架，不再是以往每一個門類單打獨斗，一個環(huán)節(jié)發(fā)力，其他環(huán)節(jié)脫節(jié)。

    執(zhí)著于價格策略已經(jīng)不能滿足奧克斯作為一家200億量級企業(yè)發(fā)展的要求。以牽手李連杰為標志，奧克斯將在全國掀起新一輪的品牌戰(zhàn)略升級，力爭通過三年時間從中國領(lǐng)先向q*領(lǐng)先升級，建立起q*化的采購中心、研發(fā)中心、營銷中心三大體系，通過立足市場、消費者和同行，堅持營銷創(chuàng)新、產(chǎn)品布局、服務(wù)發(fā)力，z*終構(gòu)建起“良性動態(tài)的品牌價值鏈”，打造中國家電業(yè)z*具活力和競爭力的大品牌。

    健康責(zé)任告別機會主義

    在中國家電制造企業(yè)日漸龐大之后，相對于互相搶奪市場份額來說，持續(xù)增長變得越來越重要，也越來越難。海爾自2004年q*營業(yè)額突破千億元之后，便放慢了增長的步伐。美的集團5年實現(xiàn)了翻番增長，但這兩年也明顯放慢了增長的步伐：2008年總銷售收入900億元，2009年僅增長了80億元。突破千億之后，規(guī)模擴張模式面臨成長瓶頸。

    然而，在剛剛結(jié)束的2010冷年中，奧克斯空調(diào)銷售業(yè)績同比增長80%，遠遠高于行業(yè)平均30%的增幅。對此，奧克斯空調(diào)市場部負責(zé)人透露，通過系統(tǒng)發(fā)力、品牌競爭力突破，近幾年來我們明顯感覺在市場上的競爭力和話語權(quán)得到了提升，競爭更有力、反應(yīng)更靈活。

    “戰(zhàn)略先導(dǎo)、系統(tǒng)作戰(zhàn)”，這已經(jīng)成為近年來支撐奧克斯在國內(nèi)空調(diào)市場快速崛起的重要力量。2010冷年啟動初始，美的、海爾、海信、大金等中外企業(yè)圍繞變頻空調(diào)展開新一輪升級戰(zhàn)時，奧克斯果斷出擊發(fā)布了“真變頻三大標準”，并s*次對外披露了“變頻空調(diào)年銷量100萬的起點目標”，通過新冷媒R410A、3級能效、180度正弦波三大核心技術(shù)，全面打響了國內(nèi)變頻空調(diào)市場的變頻升級戰(zhàn)。

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