一．美的模式

    美的模式的主要特點表現為以批發商帶動零售商。

    在這種模式下，美的公司直接向批發商供貨，批發商再向零售商供貨。零售指導價由制造商制定，批發價格也要制造商負責協調，不過制造商并不一定能強制批發商遵守。

    批發商負責分銷。制造商負責促銷。

    美的空調各地分公司和辦事處不能直接向零售商供貨，但可以要求批發商向其報告零售商名單，和零售商建立直接聯系；這樣一方面可以了解其實際零售情況，還可以向零售商提供包括店面或展臺裝修，派促銷員和提供相關的促銷活動。在這種模式中，安裝和維修等售后服務工作一般由經銷商實施，但費用由制造商承擔。經銷商憑借安裝卡和維修卡向制造商提出申請，制造商向客戶回訪確認后給予結算。

    美的模式的優點在于，可以利用批發商的資金，有效的降低營銷成本，還能充分發揮渠道的滲透能力。不足之處在于，這種模式很容易造成價格混亂，使渠道不穩定。

    二．海爾模式

    在海爾模式中，百貨店和零售店是其主要的分銷力量，批發商的地位很虛弱。海爾的銷售政策也比較偏向于零售商，不但向他們提供更多的服務與支持，還保證零售商可以獲得比美的模式更高的毛利率。

    海爾模式中，批發商的分銷權利有限，留給他們的利潤也不多。在海爾有分支機構的地方，批發商的活動余地更小。不過由于海爾空調的銷量很大，而且價格十分穩定，因此批發商的利潤還是可以保證的。

    在海爾模式中，制造商承擔了大部分工作職責，零售商基本上依從于制造商。海爾公司還制定了嚴格的市場價格，對違反規定的批發或零售行為予以制止。在銷售工作中，制造商也承擔了絕大部分責任，零售商只要將較好的場地作為專柜提供給海爾公司使用就可以了。

    在海爾與零售商的合作中，海爾工貿公司提供店內海爾專柜的裝修甚至店面裝修；全套店面展示促銷協助品（POP）；甚至全套樣機；由于一般的零售商無論資金，場地都無法囤積太多的貨物，因此海爾公司必須庫存相當數量的貨物，還必須把較小的訂貨量快速送到各個零售店；專柜內的促銷員也是海爾派出的，人員的招聘，培訓和管理都是由海爾公司負責；海爾公司的市場部門還要制定市場推廣計劃。從廣告促銷宣傳的選材，活動計劃和實施，例如媒體的關系，現場的布置，事后的整理等等工作，海爾公司有一整套人馬在為之運轉，零售店一般只需配合海爾的工作就行了；實現銷售以后顧客馬上就會要求安裝，這時候海爾建立的售后服務網絡就發揮了作用，他們將承擔起現場的安裝和后來的售后服務工作，零售店中的種種財務手續都由海爾的業務人員去辦理；直到收回了貨款，一次銷售周期才算完成。

    海爾模式的優點在于，能夠更好的提高企業的利潤水平；占據賣場有利位置，有利于品牌建設；可以實現精益管理，提高市場應變能力；由于和零售商之間建立了長期穩定的關系，營銷成本大大降低。

    海爾模式的缺點在于渠道建設初期需要消耗大量的資源；收效慢；管理難度大。

    三．格力模式

    格力模式z*大的特點在于成立銷售公司，實現廠商股份合作制。

    在格力模式中，格力公司負責實施全國范圍內的廣告和促銷活動，區域的廣告和促銷活動，以及店面裝修這一類工作，則由合資銷售公司負責完成。格力公司只是對品牌建設提出建議。有關的費用可以折算成價格在貨款中扣除，有時也上報格力總部核定后再予以報銷。分銷工作全部由合資公司負責，他們制定批發價格和零售價格，并要求下級經銷商嚴格遵守。物流和往來結算無需格力公司過問。售后服務也是由合資公司承擔并管理的，他們和各服務公司簽訂合約，監督其執行。當安裝或維修工作完成后，費用單據上報給合資公司結算。格力總部只是對其中一部分進行抽查和回訪而已。

    與自建渠道網絡相比，格力模式節省了大量資金，同時解決了多個批發商之間的價格大戰的問題；經銷商在品牌經營上的短期行為問題也得到解決。

    這種模式的缺點在于，股份制銷售公司缺乏規范的管理；如何統一股東的發展方向；渠道內的利益分配不公；以單純利益所維系的渠道具有先天的脆弱性。

    四．志高模式

    志高模式的突出特點為區域總代理制。

    總代理制的銷售政策比較簡單，制造商和總代理商就該區域內的銷售目標達成一致后，雙方確定結算價格，然后就由代理商管理區域內品牌銷售，至于代理商是再發展其他批發商還是自己直接向零售商供貨，制造商都不會過問。

    在這種模式下，代理商的毛利水平較高。由于批發商可以完全自由的制定區域內的分銷政策，所以代理商的毛利水平是非常高的，一般都可以有10—15%，比前幾種分銷模式都要高；零售商的毛利水平也較高。由于經銷商利潤較大，因此制造商盈利水平不是太高。

    由于消費者不會以比m*產品更多的錢去買這些品牌的空調，這就要求市場零售價格要很有競爭力。批發商，零售商和消費者都要求獲得利益，那么制造商只能讓出自己的利益了。

    總代理商的這種分銷方式，本來就是相對弱小的制造商和相對強大的經銷商結合的產物，所以從一開始，雙方的定位就比較明確。制造商開發出相關的產品，總代理根據市場狀況選擇所中意的產品，而把分銷全都交給經銷商來管理，例如當地的批發和零售價格等等，都是當地總代理決定的。

    由于志高公司在各地的營銷人員很少，所以很難開展大規模的促銷活動，針對各地的情況制定靈活的促銷活動就更談不上了，所以幾乎所有的促銷活動都交給經銷商去管理了。

    在售后服務上，每次總代理商進貨時，制造商多發給其提貨量的10%，作為售后服務的“保證金”，而所有的售后問題都由總代理商在當地解決。一般來說，國內制造商出產的空調，在國家規定的“三包期”內出現的不良品率是不會超過3—5%，因此，有10%作為保證，經銷商肯定樂于把售后服務承擔下來。

    志高模式的優點在于，可以借助經銷商的力量迅速擴大銷售額，還可以發揮批發商的積極性。由于享有壟斷利潤，代理商會全力以赴的投入到銷售中。制造商也可以利用代理商的網絡，迅速打開局面。

    此外，志高模式還能集注經銷商的力量快速募集到資金，能夠有效降低財務風險。由于制造商可以省去一大筆用于建設分公司的費用，大大的降低了固定成本，而將之轉變為變動成本。而財務管理上，變動成本的風險是小于固定成本的。

    志高模式的缺點是不利于品牌建設：由于在當地的促銷和售后服務這些工作都由總代理商包辦，制造商失去了主導地位，而總代理商也懷疑制造商是否會讓自己長期壟斷市場，因此對于品牌建設這種長期行為并不熱心，制造商給了代理商許多包括返利，樣機，展臺等政策性支持，代理商卻未必能把這些支持全部給予下級經銷商。在處理一些問題上，代理商還可能出現短期行為。

    志高模式的缺點在于：由于代理商的渠道有限，因此很難覆蓋全部市場，使一些市場得不到挖掘。還有的代理商為了獨占高額利潤，還可能控制該品牌的銷售額，以避免制造商采取其他分銷模式。

    由于志高模式過分依賴單一批發商，因此一旦和批發商的關系惡化，其銷售就會大受影響。由于不敢得罪批發商，制造商失去了市場控制力，其長期利益就可能受損。