五、代理商的管理與評估 　　廠家控制代理商主要通過兩種途徑，第一種途徑是在訂立代理合同之時，規(guī)定好代理商的權(quán)利與義務(wù)，既通過代理合同控制代理商的作業(yè)；第二種途徑是訂立代理合同之后，繼續(xù)加強(qiáng)對代理商的聯(lián)系與溝通，注意代理商的業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況，及時修訂計劃。 1． 通過代理合同控制代理商 　　廠商主要可通過代理合同中的如下項目控制代理商的業(yè)務(wù)； 　　（1）劃分清楚代理區(qū)域，以防止越區(qū)代理； 　　（2）規(guī)定z*低代理銷售額，以防代理商不積極推銷產(chǎn)品； 　　（3）規(guī)定商情報告制度，以加強(qiáng)廠商與代理的溝通； 　　（4）規(guī)定代理產(chǎn)品價格與代理傭金水平。 　　代理區(qū)域的劃分直接影響到代理商的“勢力范圍”。劃分合理，各代理商能各盡所能，在代理區(qū)域內(nèi)做好代理業(yè)務(wù)；劃分不合理則影響甚大。代理區(qū)域過大，代理商鞭長莫及，心有余而力不足，代理區(qū)域過小時，代理商則有“英雄無用武之地”的感嘆，不能充分發(fā)揮其營銷能力。因此要控制代理商，s*先得劃分好代理區(qū)域。　　 規(guī)定z*低代理銷售額是為了防止代理商坐享其成，不積極開拓市場的有效手段之一。規(guī)定z*低代理銷售額時，要就代理商的代理能力，代理地區(qū)的購買力狀況、消費偏好，商品的種類（新產(chǎn)品還是已打入市場的產(chǎn)品），競爭狀況等因素進(jìn)行評估，z*后決定z*低代理銷售額為多大。一般說來，z*低代理銷售額規(guī)定之后在一定時期內(nèi)便難以修改，因此，廠商一定要十分慎重。訂得過高，代理商達(dá)不到時有損其積極性；訂得過低時，對廠商產(chǎn)品提高市場占有率又有妨害。 　　z*能體現(xiàn)控制代理商拓展業(yè)務(wù)的是廠商對代理商未達(dá)到z*低代理銷售額時有處罰的權(quán)力。比較消極的辦法是，規(guī)定每一年制訂一次z*低代理銷售額，代理商向廠商交納一定的保證金（按z*低代理銷售額的一定百分比交納）。若代理商在前半年之中，代理銷售額未達(dá)到全年z*低代理銷售額的一半時，廠商可視為是嚴(yán)重違約，對其發(fā)出警告。當(dāng)代理商全年代理銷售額未達(dá)到z*低代理銷售額時，廠商則可依合同沒收其保證金作為懲罰。廠商也可采取z*為消極的辦法，即提前一段時期預(yù)告代理商，鑒于其未達(dá)到z*低代理銷售額，雙方解除代理關(guān)系。這對雙方都頗為不利，因而視為下策。 　　比較積極的辦法是力圖鼓勵代理商達(dá)到、超過z*低代理銷售額。對于多家代理商，超過z*低代理銷售額甚多，潛力頗大的，可視情況推為j*代理商或者可以視代理商超過z*低代理銷售額的百分比，而延長代理合同的有效期。從目前的代理業(yè)發(fā)展趨勢來看，消極控制與積極控制的辦法都在被廠商采用，但是越來越多的廠商倚重于積極控制的辦法。 　　合同中控制代理商的另一個方面是規(guī)定好的商情報告制度。代理產(chǎn)品一般是新產(chǎn)品或是尚未進(jìn)入該國市場的產(chǎn)品，了解市場銷售情況、客戶對廠家的建議及競爭對后的情況對于廠商而言極為重要。廠商應(yīng)當(dāng)專門為代理商制訂一定的商情報告表，規(guī)定代理商定期向廠家匯報。同時，廠家還得每過一段時期，組織代理商進(jìn)行一次市場調(diào)查，或進(jìn)行市場評估分析，費用可由廠家負(fù)責(zé)。 　　商情報告應(yīng)體現(xiàn)廠商與代理商的雙向交流。廠商應(yīng)將本廠的市場銷售季度、年度計劃、市場營銷目標(biāo)告知給代理商，并組織代理商之間雙向交流，通過召開座談會，市場探討會議等，來促進(jìn)信息交流。 　　2．日常業(yè)務(wù)控制 　　廠商不宜對代理商的業(yè)務(wù)過多地干涉，其主要通過市場計劃的修改，對代理商的指導(dǎo)及對代理商的評估來達(dá)到控制代理商日常業(yè)務(wù)的目的。 （1） 繼續(xù)進(jìn)行市場研究，并適時修改計劃 　　廠商選定代理商后，不可全盤依賴代理商統(tǒng)攬全部營銷事務(wù)，其仍需進(jìn)行市場研究來拓展市場。廠商的市場研究可委托代理商搜集材料，但對海外市場的分析、評估與規(guī)劃必需由自己進(jìn)行。廠商應(yīng)當(dāng)仔細(xì)觀察市場需求的變化、營銷渠道的變化；廠商應(yīng)注意競爭對手有何新的行動，如是否推出了新產(chǎn)品及該新產(chǎn)品對本廠產(chǎn)品的影響；廠商還應(yīng)當(dāng)注意自己的代理商銷售能力、銷售業(yè)績的變化。通過市場研究之后，廠商應(yīng)拿出市場營銷方案，具體由代理商執(zhí)行。否則，代理商之間行動不統(tǒng)一，在廣告上、價格上、人員促銷等方面必有不協(xié)調(diào)一致的地方，影響了廠家的總體營銷能力。 （2） 對代理商進(jìn)行指導(dǎo) 　　由于代理產(chǎn)品對于代理商所在國家是新產(chǎn)品或尚未進(jìn)入該國市場的產(chǎn)品，因此，代理商本身也不一定是很精通該產(chǎn)品的營銷。在這種情況下，廠商應(yīng)派人員協(xié)助代理商，或定期對代理商的銷售人員、技術(shù)人員進(jìn)行培訓(xùn)。否則，便不能利用諸多代理商發(fā)揮其配銷的功能。 　　（3）對代理商進(jìn)行評估 　　評估代理商是為了下一階段更好地控制代理商的業(yè)務(wù)經(jīng)營。對代理商進(jìn)行評估主要是檢查銷售業(yè)績及成長率，代理商對產(chǎn)品推銷的努力程度及服務(wù)品質(zhì)的高低等。對于業(yè)務(wù)進(jìn)展不佳的代理商，要進(jìn)一步評估其代理區(qū)域是否過大，以致無暇全面顧及。代理商有無足夠的時間及力量推銷新的產(chǎn)品。此外還得隨時注意代理商在財務(wù)、庫存等經(jīng)營管理方面上的能力及資金周轉(zhuǎn)等。 　　如果某一代理商的績效過分低于廠商的既定標(biāo)準(zhǔn)，則需找出主要原因，同時還應(yīng)考慮可能的補(bǔ)救辦法。當(dāng)放棄或更換代理商將會導(dǎo)致更壞的結(jié)果時，廠商則只好容忍這種令人不滿的局面。當(dāng)不會出現(xiàn)太壞的結(jié)果時，廠商應(yīng)要求工作成績欠佳的代理商在一定時期內(nèi)有所改進(jìn)，否則，就要取消該代理商的資格。 　　對代理商的評估應(yīng)從四個方面進(jìn)行評估比較。 　　①長期評估 　　所謂長期評估，是指廠商評估代理商從長期來說是否能配合廠商完成其長期目標(biāo)。例如，廠商若將來想在代理商所在的市場自行設(shè)立分支機(jī)構(gòu)時，該代理商是否會阻撓廠商在當(dāng)?shù)氐臄U(kuò)張活動？該代理商的效能是否足以發(fā)展出大規(guī)模的銷售實績，從而有利于廠商在當(dāng)?shù)剡M(jìn)一步拓展市場。 　　②短期評估 　　所謂短期評估是指廠商評估代理商目前是否達(dá)到了廠商所期望的功能，是否須在產(chǎn)品組合，訂價等方面作適當(dāng)?shù)呐浜希乖摯砩虛?dān)任的功能發(fā)揮更大的效果。例如，該代理商的銷售強(qiáng)度、績效與市場占有率的高低；該代理商對企業(yè)促銷及訓(xùn)練方案的合作程度，及對顧客提供的服務(wù)等。 　　③縱向評估 　　所謂縱向評估是指將每一代理商的代理銷售額與上期的代理銷售額進(jìn)行比較，并以整個代理商群體代理銷售額升降百分比作為評價標(biāo)準(zhǔn)。若全體代理商的平均代理銷售額與去年相比上升了 10% ，而某代理商只上升了 5% ，則應(yīng)當(dāng)有所警惕。 　　對于該群體平均水平以下的代理商，必須加強(qiáng)評估與激勵措施。如果對后進(jìn)代理商的環(huán)境因素加以調(diào)查，可能會發(fā)現(xiàn)一些客觀因素，如當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)衰退；某些顧客不可避免地失去；主力業(yè)務(wù)人員的失去或退休等。其中某些因素可在下一期補(bǔ)救過來。這樣，廠商就不應(yīng)這些因素而對代理商采取處罰措施。 　　④橫向評估 　　這種評估辦法是指廠商將各代理商的績效與該代理區(qū)域的銷售潛量分析時所設(shè)的預(yù)計代理銷售相比較。在銷售期過后，根據(jù)代理商實際銷售額與其潛在銷售額的比較，將各中間商按先后名次進(jìn)行排列。這樣廠商的調(diào)查與激勵措施可以集中于那些未達(dá)既定比率的中間商身上。其實，上述的縱向評估與橫向評估只是相對而言的，縱向評估方法內(nèi)也包含有橫向評估，因而不可絕對化。