5月29日三菱重工空調系統(上海)有限公司董事總經理羅小民做客中關村在線風云對話，面對新國標，技術制霸的三菱重工如何打破行業格局。

　　
　　高溫帶來市場前景大契機
　　
　　5月29日北京遭遇了歷史高溫，當日z*高溫度超過40℃，而對于羅小民來講，高溫意味著強大的市場推力。訪談中羅小民用“農民靠天吃飯”形容空調市場，他談到“天氣熱對我們做空調的人心里都有一些期待。天氣對空調銷售起到了很大的因素，但并不是主要的因素，不是說天氣好我們賣的就多，從產品線到渠道，到品牌的基礎工作做不好，這些因素并不意味著對銷售有好處。這些年我們在中國市場的發展，也比較看好在中國市場的增長空間。”

　　 　　
　　技術是三菱重工的核心競爭力
　　
　　談到中國空調市場格局，羅小民談到：“中國空調市場真正起步是在上世紀80年代末90年代初，三菱重工在1994年合資了兩家公司，一家是和青島海爾的合資，一家是在廣東江門合資組建的生產家用空調，壁掛機這個產品，現在正好都是20年。那個時候國內企業有幾家，格力剛剛起步，還是一個小作坊。在90年代不到10年的時間里，基本是以外資品牌為主的格局。隨著國產廠商通過引進吸收相關的外國廠家的技術，擴展自己的渠道，擴展自己的生產規模，現在已經基本擁有中國家用空調市場的90%的占有率覆蓋。”
　　
　　面對國內家用空調市場格局，羅小民講到：“企業的發展需要時間的積累，三菱重工做空調是在1950年開始的，包括大型中央空調，特殊型的空調，運輸、冷藏設備。這些方面技術都是隨著時間的發展不同的世代有不同新的技術實現，順應消費者的需求。很多的產品在家用上，比如說壓縮機的生產技術，對外資品牌來說，是很多年前就有的，還在向前發展，新的節能的要求，新的技術，包括材料，系統的設計，對制造的要求，都是在發展的。”
　　
　　羅小民同時談到了企業背景“三菱重工公司產品非常復雜，能源、航空航天，?波音787夢想飛機，比傳統同規模機型省油70%，核心改變的地方就是在民用科技上s*次使用了完全不用金屬材料的碳素復合材料，大幅的降低了飛機的重量。比如說上海的豪華油輪鉆石公主號都是三菱重工生產的，臺北高雄新干線，從車輛到軌道也是三菱重工做的。二戰結束后，約克和三菱重工在一起做大型空調，約克做水系統的中央空調，三菱重工負責做壓縮機，三菱重工可以做飛機發動機，加工這種壓縮機的技術對我們來說是比較簡單的。”歷史的原因早就了今天的三菱重工，也正是技術積累奠定的了三菱重工的核心競爭力。
　　
　　走差異化市場路線 擴大市場份額
　　
　　本土品牌空調占據了90%的市場份額，那三菱重工怎樣擴大自己的占比?面對問題，羅小民告訴主持人：“商用空調技術要求高，研發制造難度比較大，但是市場份額不大，家用空調中國市場很大。我們更想走一條差異化的路線，從一個空調產品的綜合解決方案制造廠商，而不是偏重某一種產品。市場有這樣的需求，我們有與同行不一樣的技術，這就是契機。”
　　
　　羅小民這樣講到：“在中國20年的發展，一直都是各做各的，或者說三菱重工一直被動的在中國市場生存，而不是積極的尋找發展機會。這10年我們一直積極的在思考，我們三菱重工要怎么生存?尤其在產品線的銷售渠道的整合，產品線的調整，都有成功的反饋。現在已經進入了發展的軌道上來。”

　　
　　房地產捆綁家電銷售業績 空調銷售仍持續增長
　　
　　2014年中國房地產市場各路唱衰，地產綁架家電企業，面對這樣的環境，三菱重工的空調銷售業績是否會受到沖擊?羅小民告訴記者：“從2004年的時候正好是房地產起飛的時候，很多企業那時候賺了一把，也跟著發展了起來，跟房地產相關行業，如果房子真賣不出去，家用和商用空調都賣不出去。地產需要政策的調控，現在我們對中西部市場是非常看好的，就像房地產過去幾年比較正常的時候，我非常重視中西部市場，也設了銷售機構，成長的速度也很好。”
　　
　　羅小民同時認為空調產品正常更新換代是空調銷售的一個主導因素。“空調和汽車很相似，每年都在擴大，洗衣機冰箱不增反減，空調過去20年只有兩次產生過負增長，今年家用空調的增長不會低于10%。空調自動有更新的季節，第一代的消費者都是94年左右買的，15年左右都可以更新了，97年買空調的這位網友，那時候肯定是不是變頻空調，耗電量基本高于現在的產品。”
　　
　　把握互聯網新媒體 鉆耀系列為中國用戶定制
　　
　　“互聯網新媒體的出現，解除了品牌和廠家靠壟斷渠道，綁架了消費者的行為。”在談及互聯網新媒體時，羅小民講到：“中關村在線做了非常有價值的產品評測，以前消費者買空調只看價錢，功率，耗電量，現在把產品拆開，認真專業的客觀的評價比較，拉近了企業與用戶的距離，消費者更直觀的更快的全面的了解不同的品牌，不同的產品。企業也可從中得知該如何去改變。”
　　
　　談及未來的產品戰略，羅小民說起了剛剛發布的三菱重工鉆耀空調。他講到“鉆耀系列，是針對中國市場研發的產品，核心技術必須是三菱重工有，以前我們的產品都是面向日本和歐洲市場，轉化到工廠來生產。所以某些方面不是完全適合。”羅小民同時講到了，他對三菱重工品牌的情況，他希望三菱重工的設計可以融入一種元素，就像寶馬汽車的前臉一樣，讓用戶可以一眼識別這就是三菱重工，讓消費者感受到三菱重工的文化。
　　
　　核心技術 三菱重工定義空調能效環保新標準
　　
　　談及空調技術，羅小民講到：“不能過分的強調價格，甚至不能過分的看參數，一個是系統的穩定性，很多人買了空調之后有無盡的煩惱，怎么修也修不好，夏天容易出毛病。不需要空調的時候不用它，想用它的時候是z*熱的時候，用的時候往往出毛病。所以要考慮空調的品質，綜合的性價比，消費者都比較的敏感。”羅小民同時談到有些企業過分夸大宣傳，消費者不要被輕易的誤導，還是選用實實在在的品牌。
　　
　　羅小民告訴記者：“作為空調廠家來說，核心技術或者是z*難解決的問題，客觀要解決的除了用戶體驗之外，還是在環保和節能方面，APF值更高，為了達到需要的冷量或熱量消耗更少的能源。空調用冷酶或者制冷機，下一代要更加的好。我們已經做出熱泵鍋爐，來制造熱水，完全是二氧化碳作為制冷機，能做到非常高的效率，二氧化碳是自然空氣，沒有任何對環境破壞的地方。”
　　
　　渠道戰略 蘇寧直營同步進行
　　
　　談到渠道策略，羅小民談到：“我們希望給消費者特別高端的感受，感覺，z*終服務也要做到位，這么好的產品賣出去。我們也希望大家都爭著搶著用，我們跟蘇寧合作，在渠道里做戰略品牌，這種合作讓我們覺得非常的好，非常適合我們。”
　　
　　在中央空調方面，三菱重工則以直營店為主，羅小民告訴記者：“目前中央空調直營店已經有372家。2008年房地產調整了，房地產大型開發商的項目盡管做起來規模很大，但是風險也很大。做工程風險很大，怎樣讓終端消費者和廠家進行溝通的渠道，改變靠面向房地產市場的渠道，增加對終端的零售渠道，這個需求存在。中央空調不是普普通通的經銷商或者到大型的家電連鎖顧客就可以選購。通過簡歷直營店這種方法做到現在，四五年下來，這些店本身也會越做越大，產品線增加，銷售經驗的積累，這300多家一年一家200多萬。工程還在做，還在努力的擴展，零售渠道的產品本身也跟你的消費者了解你的品牌。”