20世紀90年代后期，歐洲頭號飲料巨頭大肆打 壓其主要玻璃瓶供貨商的價格，導致這個供貨商倒閉。強權致勝在競爭激烈的商業世界雖不少見，但飲料巨頭的這一次強硬策略卻帶來適得其反的效果。幾個月后，市場好轉，這個飲料巨頭由于玻璃飲料瓶供應受限，無法應對市場需求，公司市場份額退居第二，而當時該產業在歐洲只有三四家公司。INSEAD決策科學教授奧拉西奧?法爾考(Horacio Falcao）當時受邀為該公司分析其失敗原因。他指出，這家公司在那一年蒙受的經濟損失比公司在前十年透過強橫壓縮采購成本節省下來的總金額還高。

　　法爾考說：“壓低對方價格固然能非常迅速地取得成效，但也需要付出一定代價，那就是不良后果。”

　　危機中的談判

　　過去五年來，我們看到諸多以強勢壓倒對方的商務談判，和上述飲料公司一樣，這樣的談判通常有一方居于強勢，以力取勝。

　　法爾考指出：“每當危機降臨，人們就視商務談判為節省成本之快捷方式，這時大家較容易緊張，擔憂年度業績不理想，因而想方設法開源節流。這種做法可以理解，也的確是z*容易立竿見影的措施，但這可能導致在獲取短期利益的同時犧牲了長期價值。”

　　打 壓供貨商的價格無疑會對長期建立的合作關系帶來無可彌補的傷害，也會破壞數年來建立起來的相互信任。供貨商的利潤被嚴重削弱，他們將被迫減少或放棄企業的創新和升級，放松對質量的監控，抑或另尋合作方。

　　另一趨勢

　　不過，過去五年來我們也看到越來越多的公司采取完全相反的談判策略。

　　“很多大公司，尤其是在西方國家，甚至是在日本、新加坡、韓國，現在都逐漸認識到價格戰并非永續之道，”法爾考在INSEAD阿布扎比校區教授“價值談判”高管培訓課程期間接受INSEAD智庫網訪問時指出。法爾考也是《價值談判：如何z*終達致雙贏》(Value Negotiation: How to finally get the Win-Win right)一書的作者。

　　“我看到越來越多的擁有巨大市場能量的產業巨企，快銷消費品和農產品的制造商，都在探討能創造長期價值的新方式。”

　　談到以強權打 壓供貨商，z*典型的非汽車制造商莫屬。不過，他們現在也開始反思自己的強勢策略。他們發現，節省20%的成本，并不一定能轉化為價值。面對來自中國廉價汽車的競爭，制造商正致力于保持或提高產品質量，開發創新產品。

　　法爾考說：“要做到這一點，他們必須選擇多幾個能豐富自己的產品鏈的供貨商，并力求發展真正的伙伴關系。”

　　策略改變

　　從咄咄逼人的非贏即輸談判策略向以創造價值為導向的雙贏談判策略轉化并非易事。

　　“你必須明白：你需要更好的創新，更及時的交貨，更優化的存貨量，更高的質量，還有更優惠的價格。”法爾考承認，同時做到以上幾點非常困難。他指出：“s*先，談判雙方必須建立良好的溝通，以誠相待。這樣，雙方就不至于把各自的強勢帶到談判桌上來。”

　　公司也無須支付過高價格來贏得供貨商。滿足供貨商需求還有其它方法，比如，共同投資于創新項目，此舉可以帶來雙重效益：既滿足供貨商也避免他們把創新技術提供給競爭對手。